Gestione del cash flow operativo: la nuova leva del CFO

Perché alcune aziende profittevoli restano a corto di liquidità?

La risposta sta tutta in una metrica spesso data per scontata, ma che in realtà rivela lo stato reale di salute finanziaria: il cash flow operativo. Troppo spesso visto come un indicatore di contorno nel rendiconto finanziario, in realtà il flusso di cassa operativo è ciò che separa la sostenibilità dalla dipendenza finanziaria, la resilienza dall’esposizione al rischio.

Il punto non è solo calcolare il cash flow: è governarlo, capirne le dinamiche profonde, anticiparne le evoluzioni e agire in tempo reale per influenzarlo. In altre parole, trasformarlo in uno strumento strategico.

Questo articolo non è una guida contabile: è un invito a ripensare la gestione operativa del cash flow come leva di crescita, di controllo e di autonomia finanziaria. E a farlo con gli strumenti, i dati e la visione che oggi definiscono il ruolo del CFO come growth architect.

Il cash flow operativo nell’agenda strategica del CFO

Per il CFO moderno, il cash flow operativo non è solo un parametro da monitorare: è una leva decisionale. Riflette l’efficacia con cui l’azienda trasforma il proprio modello di business in liquidità reale, pronta a essere reinvestita, redistribuita o protetta. In un contesto in cui l’accesso al capitale è sempre più selettivo e gli investitori chiedono risultati tangibili, la capacità di generare cassa da attività caratteristiche diventa un indicatore diretto della solidità e dell’affidabilità finanziaria dell’impresa.

Misurare e gestire il cash flow operativo significa assumere il controllo sulla sostenibilità del business. È qui che convergono efficienza operativa, disciplina sugli investimenti, equilibrio nella gestione del capitale circolante. Non si tratta solo di “far quadrare i conti”, ma di orchestrare processi che favoriscano la generazione di valore. In questo senso, il CFO non è più solo garante della stabilità, ma architetto della crescita.

Oltre la contabilità: il cash flow operativo come termometro dell’azienda

Il cash flow operativo non è la somma dei flussi in entrata e uscita: è il riflesso della performance operativa reale. È ciò che resta, in termini di liquidità, dopo che l’azienda ha fatto ciò per cui esiste: vendere, produrre, pagare fornitori, gestire risorse. È il cuore pulsante della gestione caratteristica, libero da effetti straordinari e da movimenti finanziari accessori.

In teoria, dovrebbe muoversi in sincronia con l’utile netto. In pratica, non sempre succede. È possibile avere profitti contabili in crescita e un flusso di cassa operativo in affanno.

Perché? Perché il cash flow tiene conto di quanto velocemente incassi, quanto efficientemente paghi, quanto bene gestisci le tue attività operative. E se c’è frizione in uno solo di questi elementi, la liquidità si contrae.

Ecco perché non basta calcolarlo: va analizzato con intelligenza, come termometro dell’intera catena del valore, non solo della sua rappresentazione a bilancio.

Takeaway per il CFO

Se il tuo cash flow operativo non segue l’andamento del business, è il business che non sta funzionando come sembra.

Chiediti: cosa c'è sotto la superficie dell’utile netto?

I fattori critici che distorcono o deteriorano il cash flow operativo

Ecco uno dei paradossi più insidiosi nella gestione finanziaria: l’azienda cresce nei ricavi, registra margini soddisfacenti, ma si ritrova senza liquidità sufficiente per sostenere l’operatività ordinaria.

Il motivo? La presenza di fattori invisibili nei conti economici ma con forte impatto sui flussi di cassa. Primo fra tutti: l’aumento dei crediti.

Quando i tempi di incasso si dilatano, spesso per processi disallineati tra Customer Service, Finance e Sales, la liquidità si cristallizza nel capitale circolante. Il cash flow operativo diventa negativo, anche in presenza di un reddito operativo positivo.

Altri fattori critici:

• Spese operative fuori controllo, perché distribuite su sistemi non integrati
• Forecast distorti, perché basati su dati frammentati
• Dipendenza da report retrospettivi, incapaci di guidare azioni correttive tempestive

Questi elementi non emergono nelle dashboard standard. Richiedono visibilità end-to-end e coordinazione trasversale tra i processi. Dove questa manca, il cash flow non è più uno strumento di gestione, ma un sintomo di debolezza sistemica.

Cash flow: gestione operativa da leva tattica a leva strategica

Per troppo tempo, la gestione del cash flow operativo è stata trattata come una funzione amministrativa: un’attività di riconciliazione, spesso delegata all’ultimo miglio del processo contabile. Ma oggi, per un CFO che ambisce a governare il business e non solo a certificarlo, questo approccio è anacronistico.

Il flusso di cassa non si migliora con manovre tattiche sui tempi di pagamento o con pressioni sui clienti per incassare prima. Si migliora progettando un’infrastruttura di esecuzione "orchestrata", in cui ogni passaggio, dall’ordine alla consegna, dalla fatturazione alla riscossione, è allineato con obiettivi di liquidità, performance e sostenibilità.

Qui entra in gioco la visione unificata dell’Office of the CFO: una struttura che rompe i silos funzionali e mette Finance in condizione di collaborare, in modo proattivo, con Procurement, Customer Service e Operations. Non per controllare, ma per abilitare flussi più fluidi, tempestivi e intelligenti.

Con una piattaforma come Esker, il CFO non si limita a monitorare il cash flow. Può modellarlo, intervenendo prima che i problemi si trasformino in vincoli: un ordine fermo, una fattura contestata, una spesa fuori policy smettono di essere eventi reattivi e diventano segnali da gestire in tempo reale.

Automazione intelligente: il cash flow operativo entra nella sfera decisionale del CFO

Il vero limite nella gestione del cash flow operativo non è la complessità dei dati, ma la lentezza delle informazioni. I report arrivano tardi, le anomalie emergono a valle, le decisioni sono spesso reattive. Questo ciclo va spezzato. E l’unico modo per farlo è automatizzare l’intelligenza operativa, non solo l’operatività.

Le soluzioni AI-driven di Esker, come i Synergy AI Agents, portano il cash flow operativo al livello strategico:

• Analizzano i comportamenti di pagamento e li trasformano in previsioni accurate
• Segnalano ritardi, anomalie, incoerenze prima che si traducano in mancate entrate
• Suggeriscono azioni di recupero, correzione o priorità, coerenti con il profilo rischio-opportunità del cliente

Questo significa che il flow operativo diventa finalmente governabile in tempo reale, non solo leggibile ex post.

E non si tratta di una “automazione black box”: ogni insight è trasparente, auditabile, contestualizzato, quindi utilizzabile anche in boardroom per motivare scelte allocative o strategie di gestione del capitale.

In uno scenario in cui l’82% dei CFO dichiara di sentirsi sotto pressione per accelerare il ROI delle tecnologie adottate, dotarsi di strumenti che trasformano i dati in azioni, senza moltiplicare la complessità, è più di una scelta tecnologica. È una scelta di modello operativo.

Cash flow operativo: dalla misurazione alla creazione di valore

Il cash flow operativo non è una metrica da osservare a consuntivo, né un semplice risultato del calcolo del cash flow. È una leva strategica di execution, che riflette la capacità dell’organizzazione di trasformare la gestione operativa in liquidità reale, disponibile e governabile.

Quando il CFO assume il controllo del cash flow, smette di inseguire i numeri e inizia a progettare i flussi. Significa sapere dove la cassa si genera, dove si blocca e perché. Significa collegare attività operative, decisioni di spesa, politiche di credito e performance dei processi in una visione unitaria dello stato di salute dell’impresa.

È qui che l’Office of the CFO esprime il suo pieno potenziale: non come centro di reporting, ma come regia strategica che integra persone, processi e dati. Con una piattaforma come Esker, il flusso di cassa operativo diventa leggibile, prevedibile e migliorabile lungo tutto il ciclo Source-to-Pay e Order-to-Cash, consentendo al CFO di agire con anticipo e consapevolezza.

In definitiva, la differenza non sta nel sapere quanto cash flow viene generato in un determinato periodo, ma nel controllare le condizioni che lo rendono sostenibile nel tempo. Ed è proprio da qui che passa la creazione di valore per l’azienda, per gli stakeholder e per il business nel suo complesso.

Il cash flow operativo non è solo un risultato da spiegare al board.

È una leva da governare per guidare la crescita.